Специфика шинного бизнеса состоит в высокой доле розницы в структуре продаж. Производства СИБУРа, напротив, ориентированы на крупных оптовых клиентов. Рыночная конъюнктура должна была заметно сдвинуться, чтобы опыт шинников стал интересен дирекции пластиков. По словам Сергея Мерзлякова, вице-президента, руководителя дирекции пластиков и органическо¬го синтеза, рынок В2С (прямые продажи, ориентированные на конечного потребителя) становится для ряда предприятий дирекции жизненно необходимым. Для успеха на современном рынке необходимо полнее учитывать запросы клиентов-покупателей, включая мелких. На практике это означает, прежде всего, дифференциацию качества продук-ции и сервисное сопровождение ее переработки. Путем максимальной адаптации выпускаемого сырья к потребностям и оборудованию клиента приобретается его долгосрочная лояльность СИБУРу. Отдельный вопрос - самостоятельная переработка полимеров в готовые изделия на предприятиях ДПОС Потребительские товары на заводах выпускались и раньше, но объемы производства были невелики. Теперь к товарам массового спроса - от садового инвентаря до детских горок -добавились такие продукты, как геосинтетика, георешетки и БОПП-пленка из полимеров. Заинтересовавшись развитием «мелкооптовых» компетенций, вДПОС решили присмотреться копыту «Русских шин». На рынке предлагается огромное количество тренингов по продажам. Но нет уверенности в том, что, пройдя тренинг, менеджер повысит свою эффективность, то есть увеличит объемы продаж. А шинники с 2005 года продвигались по этому пути, шаг за шагом выстраивая систему торговых представительств, и добились замет-ных успехов в продвижении брендовой продукции шины Cordiant. Особая философия 10 ноября 2009 года на совещании в дирекции пластиков директор по персоналу СРШ Анна Зырянова и директор департамента легковых шин Анна Комарова делились опытом своей компании. В обсуждении их презентации приняли участие генеральные директора, руководители НR-подразделений и отделов продаж «СИБУР-Нефтехима», «Сибур-ПЭТФа», «Пластика», «СибурТеотекстиля», «ПОЛИЭФа», а в режиме видеоконференции - «Томскнефтехима» и «Сибур-Химпрома». Сбытовая стратегия СРШ опирается на «полевой персонал» торговые представители В2В и В2С в регионах присутствия. В 2005 году эта категория сотрудников в штатах «Русских шин» отсутствовала, наследующий год составила 2%, а к2010 году выросла уже до 40%. На фоне этого роста один из центральных вопросов - критерии отбора, методы обучения, оценки и мотивирования специалистов отдела продаж. Объясняет Анна Зырянова: «Подход к обучению торгового персонала отличается от обучения рабочих и мастеров и от повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих. Для рабочих на заводе существуют стандарты. Нормативы разрабатывались научно-исследовательскими институтами, в них существовала определенная система. Многие из них были созданы еще Мин труда СССР и, тем не менее, применимы. Но такие профессии, как «менеджер по продажам» или «торговый представитель», появились в едином тарифно-квалификационном справочнике сравнительно недавно. Для торгового персонала не существует единых стандартов. Каждая компания создает их самостоятельно под свои потребности и быстро изменяющийся рынок». С точки зрения подбора и организации работы персонала отдел продаж гораздо ближе к функционированию дистрибуторских, чем производственных компаний. В частности, половина торгового персонала по статистике работает в компании менее года. Между тем обучение продавца длится 3 месяца, понесенные затраты окупаются примерно через полгода. Чтобы не выбрасывать деньги на ветер, важно точно отобрать кандидатов, быстро их обучить, оценить усвоенные компетенции, мотивировать к работе и открыть продвижение внутри компании. Философия продаж «Русских шин» оформлена в виде корпоративного стандарта и опробована на практике. «Наш стандарт, - рассказывает Анна Зырянова, - содержит разделы о ценностях бренда, о продуктах компании, о системе продаж, а также пошаговые инструкции для решения наиболее ти¬пичных рабочих ситуаций и является основой для обучения». В результате применения стандарта компания получает унифицированную сбытовую сеть, сотрудники которой подготовлены к работе с профильной клиентурой. Для тестирования кандидата используется разработанный в СРШ опросник (интервью-гайд), который позволяет по ряду четких параметров (по пяти основным критериям) найти подходящих «продажников», а неподходящие кандидатуры отсеять на месте. При тестировании «на профпригодность» используется также подготовленная ролевая игра, моделирующая практические ситуации. Затем принятые на испытательный срок сотрудники включаются в корпоративную программу обучения, методы которой постоянно пополняются. Сейчас с департаментом по работе с персоналом СИБУРа решается вопрос о совместном проекте по внедрению дистанционного обучения. Следующий элемент системы - оценка компетенций сотрудников. Каждый менеджер по прода¬жам и каждый торговый представитель проходят ежегодную оценку. На этом основании принимаются решения о дальнейшем обучении и развитии сотрудника, переводе его на другую должное п. или что тоже, к сожалению, случается, об увольнении. Такая система помогает продвигать лучший персонал. Наиболее продвинутые сотрудники зачисля-ются в локальный или корпоративный кадровый резерв. Установленная система вознаграждений пластична и ориентирована на результат. Заказчиками для НR-служб выступают администрация и коммерческий блок предприятия. Под этот заказ кадровики (в течение 30 дней со дня подачи заявки) подбирают людей. Учитывая текучесть, им приходится искать и учить больше людей, чем не обходимо по штатному расписанию. В этой ситуа¬ции точная координация между администрацией и кадровой службой становится вопросом сокращения неэффективных затрат. Ближе к потребителю Для продаж полимерного сырья - основной на сегодня продукции предприятий дирекции - такая система не требуется. По словам Андрея Фролова, заместителя директора по реализации дирекции, «продажа полимерного сырья, даже при мелкооптовой отгрузке, не происходит в формате В2С» Расфасованная продукция хранится на складах в регионах присутствия ДПОС Перед регулярными представителями по продажам, которые есть на каждом заводе, стоит стандартная задача - вытесняя конкурентов, реализовать продукцию конечным переработчикам Насколько нужна предприятиям "параллельная система», организованная по модели, представленной шинниками? Беседы с руководителями предприятий ДПОС показали, что пока речь может идти, скорее, о предварительной подготовке к общей переориентации производства на выпуск продукции, узко заточенной под запросы конечных потребителей и конкретных рынков К общим достоинствам системы шинников руководители предприятий ДПОС отнесли единые правила игры, действующие по всей сети, и стандартно обученных продавцов, как «Отче наш» знающих принципы работы с клиентурой, мобильных и взаимозаменяемых. Для рынка шин, где конкуренция брендов одного сегмента ведется, скорее, на эмоциональном уровне, чем по параметрам цена/качество (примерно одинаковым), фирменный уровень сервиса - очевидное требование. Четкие процедуры аттестации, обучения и продвижения. Единые показатели эффективности и постоянная обратная связь там незаменимы. Руководитель проектного офиса "Геосинтетика: Павел Родионов согласен, что с внедрением новых типов продукции, таких как геотекстиль, предприятия становятся ближе к потребителю, поэтому принципы, принятые в «Русских шинах», применимы, например, в части мотивации персонала продаж. Вместе с тем, пока нет необходимости в наборе огромного количества продавцов, достаточно десятка человек, которые работали бы на крупных рынках и с крупными клиентами, такими как «Газпром», «Роснефть», «Олимпстрой». Для ведения работы на нескольких избранных фронтах требуются более «штучные» продавцы, а значит, более избирательные методы подбора и обучения. По словам генерального директора «Томскнефгехима» Игоря Климова, сегодня на томском предприятии занят единственный менеджер с опытом работы в компаниях, активно работающих с клиентом, нацеленных на конкретные рынки (таких как РгосГег&СатЬе!, Рер51Со,Тоуот.а и др.]. В его задачу как раз и входит оценка потенциальных рынков и перспектив выхода на конечных потребителей. Когда «Томскнефтехим», переходя на новые технологии, будет производить не два десятка марок полипропилена и полиэтилена, а больше сотни высокомаржинальных марок, но в небольших объемах и с индивидуальным подходом к каждому клиенту, опыт ритэйла пригодится. Впрочем, применение этого опыта столкнется с такими трудностями, как огромные расстояния между городами, расположенными за Уралом. Так что систему шинников придется к ним адаптировать. Возможно, при этом пригодятся дистанционные технологии. Заместитель генерального директора Угловского «Пластика» Сергей Жидких так прокомментировал систему, представленную «Русскими шинами»: «Система СРШ нацелена на реализацию большо¬го объема идентичной продукции по всей стране с максимизацией продаж конечным потребителям. Для этого и необходимо развивать филиальную сеть, поскольку из Москвы всех просто не охватить. Перед «Пластиком» же стоит другая задача. Если говорить о полимерах, то это - развитие региональных продаж. «Пластик» сам по себе является филиалом - здесь находится один из центров региональных продаж базовых полимеров. Поэтому у нас нет задачи развития филиальной сети, а есть задача максимизации продаж из конкретной точки. При этом правила отбора и обучения продавцов, донесения до клиентов одинаковых ценностей, техника продаж, которой СРШ обучает своих региональных менеджеров, вполне применима и на «Пластике». То же самое касается остальных про-дуктов. Конечно, каждый продуктовый сегмент требует собственного подхода к реализации, а значит, разных навыков продаж. Но при всем том существует безусловное пересечение по ряду навыков продавцов, так что систему СРШ можно с некоторой адаптацией удачно использовать. К тому же она позволяет эффективно отфильтровывать явно неперспективных кандидатов». В общем, такие задачи, как обучение персонала в духе корпоративной общности и единых ценностей компании, психологическое тестирование на предварительный отсев, унификация качества услуг, предлагаемых клиентам, стоят перед всеми HR-службами и администрациями, независмо от глубины проникновения на рынки. Поэтому заимствованные из ритэйла модели становятся инструментом решения этих задач. А по мере дифференцирования продукции предприятий и все более плотной работы с конечными потребителями требования к подготовке продажников будут повышаться. И готовиться к этому надо заранее. C текущей ситуацией и прогнозом развития российского рынка синтетических каучуков можно познакомиться в отчете Академии Конъюнктуры Промышленных Рынков «Рынок синтетических каучуков в России». Сибур-сегодня
|
