 Когда возникает новый рынок, он сразу привлекает множество новых участников (поставщиков), которых привлекает потенциально высокая доходность и быстрый рост. Эти поставщики могут быстро увеличить объем поставок, и даже превысить существующий спрос. Тогда рынок будет перенасыщен, и создастся острая конкурентная борьба.
На этой стадии поставщики часто производят продукты с одинаковыми свойствами и одним и тем же качеством. Хотя это и обеспечивает заказчикам (покупателям) более широкий выбор, более заполненный рынок, как правило, означает меньшую маржу доходности для поставщиков. В результате поставщики вынуждены искать свои собственные конкурентные преимущества для того, чтобы удовлетворить потребности покупателей прибыльным и возобновляемым способом. Практическими примерами могут служить хорошо себя зарекомендовавшие международные предприятия, производящие нетканые материалы. Они создали свои бренды за счет проникновения и экспансии на глобальном рынке. Они занимаются слияниями и поглощениями (M&A), реорганизацией капитала, созданием союзов, реструктурированием продукции и экспансией заграничных рынков в постоянном стремлении найти новые области для роста доходности и уйти с утративших привлекательность сегментов. В число хорошо известных имен входят: Saurer и Rieter в области производства оборудования; DuPont, хорошо известная разработками в области высоких технологий; Freudenberg, BBA, PGI, Ahlstrom и Avgol в области производства рулонной продукции; Kimberly-Clark и Procter & Gamble в области производства продуктов для конечных применений. 
У компании DuPont сильная научно-исследовательская команда (здесь показана одна из лабораторий компании в США) В 2006 г. производство нетканых материалов в Китае достигло 1,390 килотонн, что означает прирост на 18% по сравнению с прошлым годом. В то же время наблюдается конкурентная борьба между продуктами низкой доходности в сегменте стандартизированных продуктов, изготавливаемых иглопробиванием, спанлейсом и спанбондом. Будучи зарождающимся и быстро растущим рынком, Китай привлекает все большее число производителей нетканых материалов. В результате на рынке становится довольно тесно, явление, известное как «красный океан». В этих условиях предприятия вынуждены осваивать новые рынки и рыночные пространства. Необходимо исследовать внешнюю деловую среду, расстановку сил на рынке и корпоративные стратегии, и предприятиям надо определять свои конкурентные преимущества. Стратегическая расстановка сил В условиях ситуации «красного океана» в китайской отрасли по производству нетканых материалов, тем не менее, лишь некоторые предприятия разработали стратегии создания конкурентных преимуществ. Такие конкурентные преимущества могут реализовываться в области стратегии бизнеса, оптимизации управления и корпоративной структуры, а также соответствующего внедрения и управления. В настоящее время существует недостаточная диверсификация продуктов, недостаток брендовых продуктов, переизбыток поставок продуктов и высокие цены на сырьевые материалы в китайской отрасли по производству нетканых материалов. Эти факторы привели к жесткой конкуренции на рынке и падению рыночной маржи. Вместо того, чтобы бороться на рынке с условиями «красного океана», китайских производителей нетканых материалов призывают исследовать рынок с условиями «голубого океана», которым являются области и сектора рынка, неосвоенные и не востребованные, на которых мало конкуренции или же конкуренция отсутствует вовсе. Предприятия должны исследовать новые возможности в свете инноваций в области стоимости. Вместо того, чтобы сосредотачивать свое внимание на конкуренции, предприятия должны вводить инновации для создания дополнительной стоимости для своих заказчиков, создавая, таким образом, абсолютно новое свободное от конкуренции рыночное пространство. Это, тем не менее, должно быть соединено с учетом спроса, цен и затрат для того, чтобы инновация была жизнеспособной. Предприятия, которые не смогут сосредоточить усилия на обеспечении заказчиков дополнительной стоимостью, рискуют разработать продукты, которые не будут востребованы на рынке, или же тем, что окажут помощь соперникам, если те смогут с успехом использовать эту инновационную идею для реализации новых возможностей. Для предприятий стратегия «голубого океана» может оказаться чем-то непривычным и рискованным. В число рисков могут входить изменение модели ведения бизнеса, клиентской базы, а также цикла получения прибыли. Это может создавать трудности для предприятий с ограниченными возможностями в области финансирования, технологий, ноу-хау и видения рынка. По этой причине нередко получается, что предприятия, стремящиеся работать в условиях «голубого океана», часто исследуют возможные границы новых рынков и/или потребности заказчиков в рамках уже существующих рынков, вместо того, чтобы начать создавать что-либо полностью неизвестное в рамках существующего окружения «красного океана». Компания DuPont является примером использования стратегии «голубого океана» для реализаций ряда своих операций. В компании DuPont работает сильный коллектив исследователей и разработчиков для разработки продуктов с высокой добавленной стоимостью, и такой научно-исследовательский и проектно-конструкторский потенциал делает имитацию более трудной. Одной из уникальных технологий компании является технология прядения со вспышкой, которая используется при производстве нетканых материалов. Компании DuPont и Shinchem были единственными двумя компаниями, которые обладали этой технологией. Позднее компания DuPont стала единственным поставщиком данной технологии в мире за счет приобретения своего единственного конкурента, компании Shinchem. Наблюдается общая тенденция стремления многих китайских предприятий, производящих нетканые материалы, переносить свою деятельность в менее популярные у поставщиков сегменты с помощью производства новых видов нетканых материалов, включая гидрофильные, водоотталкивающие, огнестойкие, устойчивые к воздействию статического заряда, со сверхвысоким номером волокна и способностью подвергаться разложению. Тем не менее, для того, чтобы добиться окончательного внедрения на рынок, важно понимать, что инновации в области продукции и рыночный спрос неотделимы друг от друга. Выигрывающие стратегии для реализации возможностей Определение реалистичных целей и стратегий Предприятия должны стремиться формулировать реалистичные и достижимые цели, которые будут направлять их движение туда, куда они в состоянии добраться в пределах определенных временных рамок. Таким образом, стратегии разрабатываются для того, чтобы помочь предприятиям выполнять поставленные задачи за счет интеграции их планирования развития, политики и принимаемых мер, а также действий в единое взаимосвязанное целое. Стратегии могут реализовываться для достижения краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных целей. Так, например, в рамках краткосрочной стратегии может быть определено, как предприятие начнет переход от существующей ситуации борьбы с конкурентами на перенасыщенном рынке. Среднесрочная стратегия может быть сформулирована для реализации задачи получения преимущества над конкурентом в течение последующих пяти лет и достижения определенного уровня доходности (например, RMB$50 миллионов). И, наконец, в рамках долгосрочной стратегии компания должна реализовать относительно общую задачу, такую как вхождение в число первых 40 мировых предприятий, занимающихся неткаными материалами, в течение двух десятилетий и получение 40% доли от мирового производства фильтрационных материалов. При разработке стратегий предприятия должны внимательно отслеживать все изменения, происходящие во внешней окружающей среде, в области глобальной экономики, отдельных рынков, наличия ресурсов и государственных политик, так, чтобы удостовериться в том, что задачи стратегии компании по-прежнему ориентируют ее продвижение в нужном направлении. В рамках китайской отрасли по производству нетканых материалов некоторые средние и крупные предприятия уже придают большое значение стратегическому планированию для выполнения долговременных задач. Тем не менее, большинство малых и средних предприятий обычно просто следуют за рынком. В результате большинство предприятий отрасли продвигаются вперед по мировой цепочке поставок продуктов со стоимостью довольно медленно. Поскольку производство нетканых материалов требует интенсивных капиталовложений, рекомендуется предприятиям сосредотачивать усилия не только на повседневной эксплуатации, но и на активной разработке своих задач и стратегий в долгосрочной перспективе. Совершенствование экономии за счет роста производства В условиях «красного океана» обычно используемые конкурентные стратегии включают расширение производства для совершенствования экономии за счет роста производства с целью достижения лидерства в области стоимости. Тем не менее, китайские предприятия, производящие нетканые материалы, возможно, не смогут воспользоваться преимуществами экономии за счет роста производства, поскольку их производительность пока невелика. 
В Китае осуществляется модернизация оборудования в отрасли по производству нетканых материалов. (Фото: NSC nonwoven) У большинства предприятий отрасли годовая производительность составляет 300-500 тонн. Более половины предприятий занимается производством материалов каландрированием штапеля, иголопробиванием и химическим скреплением. Их производительность составляет менее 1,500 тонн в год. Предприятия, производящие спанлейс, имеют производительность в среднем 2,500 тонн в год, при этом каждая производственная линия имеет производительность не более 1.700 тонн в год. В 2007 г. наблюдался быстрый рост предприятий, работающих со спанбондом, их производительность достигла в среднем в 2006 г. 4.500 тонн, но средняя производительность на поточную линию составляла около 2.300 тонн. В 2006 г. было запущено 60 новых производственных линий для получения спанбонда или поточного ламинирования. Среднегодовая производительность предприятий не превышала 1.700 тонн, а это означает, что у каждой из этих новых производственных линий годовая производительность менее 1.500 тонн. Приведенные цифры показывают, что китайская отрасль по производству нетканых материалов по-прежнему характеризуется наличием большого количества поставщиков, у каждого из которых объем производства невелик. Находясь в условиях «красного океана», эти предприятия нередко получают очень небольшую маржу доходности. В этом контексте ожидается осуществление консолидации рынка, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях, т. е. за счет приобретения аналогичных предприятий в ходе горизонтальной или вертикальной интеграции. Концентрация усилий на определенных сегментах рынка Еще одной распространенной рыночной стратегией является концентрация усилий на определенных сегментах рынка. Предприятие FiberVisions (Китай)Textile Products занимается прочесывнием, холстоформованием и каландрированием для производства гигиенических нетканых материалов. При этом компания PGI Nanhai Nanxin специализируется на прядении из расплава полипропилена для рынка медицинских продуктов, продуктов для здравоохранения и средств защиты. Фабрика нетканых материалов компании Dupont-Dayuan в основном, занимается продукцией спанлейс, особенно, для таких применений, как повязки и обтирочные ткани для медицинского сегмента рынка. Johns Manville Shanghai Nonwovens специализируется на производстве спанбонда из PET, основными продуктами являются полиэфирные войлочные нетканые материалы и геотекстиль. Эти предприятия направляют основные усилия на создание четкой позиции и производство продуктов высокого качества. Это образует основу их репутации, обеспечивая им рынок сбыта и доходность. Следует стимулировать китайские предприятия в том, что касается определения их места на рынке и стратегии за счет изучения имеющихся у них ресурсов, достижимых мощностей и возможных конкурентных преимуществ. Создание узнаваемости бренда Создание бренда также является решающим фактором для китайских производителей нетканых материалов. Хорошо зарекомендовавшие себя производители оборудования, работающие в секторе по производству рулонных нетканых материалов, обеспечили себе место на рынке. Компания Spinnbau специализируется на производстве машин для кардопрочесывания, компания Asselin на производстве машин для наложения, Dilo и Fehrer создают машины для иглопробивания, Kuster - для каландрирования, Fleissner создает сушильные машины, а компания Reifenhauser производит системы для производства спанбонда. Эти предприятия создали представление о своей компетентности и свои брендовые названия в отдельных специальных областях, они опережают своих конкурентов на рынке. Когда потребителям необходимо расширить их производственные линии, они сразу вспоминают об оборудовании этих хорошо известных производителей, и потребители могут быть склонны приобретать продукцию у них благодаря их репутации. Кроме того, при создании брендовых названий хорошее отношение может стать дополнительным неосязаемым преимуществом при осуществлении, например, деятельности в области слияний и приобретений. Так, например, Asselin работает в рамках NSC group, Spinnbau в рамках Dilo Group, а компании Fehrer и Ason под эгидой Neumag. Эти предприятия со своей собственной специализацией существуют самостоятельно под флагом корпоративной группы, и зачастую им предлагается мощная поддержка в области финансирования или дальнейшего осуществления научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. Стимулируется создание китайскими предприятиями по производству нетканых материалов их собственных брендов, технологий и ассортиментов продуктов, выделяющих их из общего ряда. Внедрение инноваций для создания стоимости Инновации для создания дополнительной стоимости являются краеугольным камнем стратегии в условиях «голубого океана». Конечной целью инновации для получения стоимости является увеличение дополнительной стоимости для заказчиков. Китайские предприятия, производящие нетканые материалы, должны обладать ментальностью, ориентированной на рынок, в области размещения продукта, и ментальностью, ориентированной на заказчика, в области разработки продукции и совершенствования обслуживания. За последние годы изменения на рынки стимулировали разработку гигиенических применений нетканых материалов спанбонд и спряденных из расплава. Для того чтобы удовлетворять требования заказчиков в области цены и качества, производителям приходится, тем не менее, приобретать новое современное оборудование для того, чтобы производить то, что хотят заказчики, например, эффективные гигиенические продукты с низкой массой, которым также свойственны устойчивое качество, малая масса и компактные размеры по конкурентным ценам. Другим примером могут служить гигиенические продукты для женщин и детей от компании Kimberly-Clark. Для того, чтобы продолжать удовлетворять потребности заказчиков, компания не прекращает вводить инновации продуктов и совершенствовать их комфортность и функциональность. Важным фактором также является модернизация оборудования. Имея самые разнообразные продукты, компания может использовать неценовую стратегию (т. е. дифференциацию продукта) для того, чтобы избежать прямой ценовой конкуренции. Оптимизация управления и распределения ресурсов Китайские предприятия, производящие нетканые материалы, стимулируются для лучшего распределения и координации используемых ими ресурсов в области капитала, интеллектуальных ресурсов, технологии и информации. То, что предприятие обладает изобильными ресурсами, еще не обязательно означает, что оно имеет больший конкурентный потенциал. Решающим фактором здесь является эффективное использование ресурсов для получения максимальных преимуществ. Замечено, что китайские предприятия, производящие нетканые материалы, не слишком сильны в том, что касается эффективного управления имеющимися в их распоряжении внутренними ресурсами. В некоторых случаях они даже справляются хуже, чем в других промышленных секторах. В будущем они должны стремиться к наращиванию своего потенциала за счет создания более крупных организаций, которые придают большее значение корпоративному стратегическому развитию, современному управлению, созданию брендов и технологической модернизации. www.newchemistry.ru | 
