Как в последнее время изменился первичный рынок автокомпонентов? Как выжить производителю во время финансового кризиса? Рассказывает Олег Зайцев, генеральный директор УК «Автокомпонент» (Нижний Новгород). 
Олег Зайцев,
генеральный директор УК «Автокомпонент» (Нижний Новгород) — Как в последнее время изменился первичный рынок автокомпонентов? — Наш основной клиент — группа «ГАЗ» — до этого объявил, что сворачивает производство ГАЗ-3110, а кризис снизил еще и продажи «Газелей». На данный момент наши объемы реализации упали приблизительно на 40 процентов. — Очень серьезная цифра. Что может предпринять ваша компания в такой ситуации? — Одна из основных задач компании — продолжать инвестиционные программы. У нас они ориентированы по большей части на заводы по производству иномарок, которые должны выйти на полную мощность к 2010 году. Помогает то, что в компании выработана стратегия развития до 2010−2012 годов. Кризис — явление временное, пускай через год, но он закончится. Те компании, которые не имеют четкой стратегии и в панике остановят реализующиеся проекты, к началу восстановления рынка окажутся не у дел. — А как обстоит дело с платежами в системе «поставщик — автозавод»? — АвтоВАЗ, ГАЗ и многие другие стали задерживать платежи поставщикам. Но автокомпонентщики и автопроизводители могут выжить только сообща. Если денег нет, то, судись не судись — их не прибавится. Поэтому мы спокойно относимся к задержкам платежей, хотя и стараемся держать их на допустимом уровне. — Но где же взять денег на инвестиции, если объемы поставок упали, а контрагенты еще и оплачивают их с задержками? — Снижать расходы — другого пути нет. Пришло время стратегии напряжения. Наша задача — сохранить не только компанию, но и достойное существование большинства ее работников. А это возможно только путем избавления от лишних людей, как бы это цинично ни звучало, и сокращения мотивационных программ. Безусловно, сокращение не будет прямо соответствовать падению продаж. У нас конвейерное производство, и уволить 40 процентов работников просто невозможно. Штатное расписание будет оптимизироваться в тех подразделениях, где до этого мы закрывали глаза на небольшой «жирок». Естественно, оптимизация ресурсов (если это именно оптимизация, а не бездумная попытка переложить проблемы предприятия на плечи работников) не должна ограничиваться уменьшением расходов на персонал. Совершенствоваться должны все бизнес-процессы: необходимо внедрять ноу-хау, пересматривать логистику, внимательнее относиться к ценам закупок и так далее. В «Автокомпоненте» эти задачи решались и до кризиса — под руководством представителей Toyota Engineering Corporation. Кризис же заставил компанию ускорить оптимизацию. — Имеет ли смысл попытка диверсифицировать производство и освоить новые продукты? — Многие сейчас начнут метаться: а давайте пойдем в какую-нибудь другую отрасль. На самом деле это тупик. Наверняка окажется, что предприятию не хватает компетенции, чтобы конкурировать на новом для него поле. Диверсификация возможна только в рамках имеющейся компетенции. Например, наша компания может выпускать пластиковые детали для конвейерных производств бытовой техники и ищет такие возможности. Но основной акцент должен оставаться на автопроме. — Как изменится российская автомобильная промышленность в результате кризиса? — Сколько-нибудь обоснованные прогнозы можно будет делать в ноябре-декабре, когда сокращения персонала и зарплат приобретут массовость и начнет падать покупательная способность населения. Но мы рассматриваем кризис как пожар, на котором одни горят, другие тушат, а третьи руки греют. Те, кто усвоит уроки, преподнесенные кризисом, к моменту его завершения станут лидерами на рынке. Погибнут «пузыри» — фирмы, которые сегодня используют чрезмерное количество ресурсов, перекрывая головотяпство и нерадивость менеджмента большой маржой по какому-нибудь единичному контракту. Больше таких контрактов не будет. Грубо говоря, халява кончилась. «Эксперт Волга» №43 (130)
| 
