Об этом рассказал вчера генеральный директор Sollers Вадим Швецов в своем докладе на XI международной научной конференции в государственном университете Высшая школа экономики. Публикуем его выступление на "круглом столе" "Бизнес после кризиса" с небольшими сокращениями. О ПОСЛЕДСТВИЯХ КРИЗИСА Долгие годы автопром России рос и так жестко свалился во время кризиса. Рынок легковых автомобилей потерял 58%, грузовых – 65%. Это по потреблению. Мы, явные лидеры, потеряли 40% по объемам производства автомобилей. Мы потеряли больше, чем другие страны БРИК: Бразилия – 13%, Индия – 16%. Везде были меры поддержки, но эти меры были неправильными или пришли слишком поздно. Были жесткие меры – повышение пошлин на новые автомобили, решение о пошлинах на подержанные автомобили. На сегодняшний день уровень пошлин является запретительным. Резко возросли покупки автомобилей на региональном уровне. Чтобы госзакупки проходили быстрее, правительство пошло на прямые закупки у автопроизводителей. В этом году запущена программа утилизации автомобилей, программа льготного кредитования запущена еще в прошлом году, как и программа льготного лизинга. ОБ АНТИКРИЗИСНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ Как реагировал автопром на это? В связи с тем, что все случилось резко, спрос на машины тоже упал резко, они стали никому не нужны. После этого шока мы приняли у себя антикризисные программы. АвтоВАЗ, я считаю, подвиг совершил, были беспрецедентные меры по оптимизации персонала. Вопрос об оптимизации численности стоял и раньше, а в кризис особенно остро стоит. КАМАЗ реализовал программу распродажи стоков. У КАМАЗа единственного был кэш в прошлом году. У ГАЗа была очень жесткая программа сокращения издержек. Мы просто искали новый рынок. Мы научились за год делать то, что не могли научиться делать за пять лет. По анализу аналитиков, эффект оптимизации составил около 20 млрд. рублей, сами компании смогли найти резервы у себя. О МЕЖДУНАРОДНОМ ПАРТНЕРСТВЕ Главные выводы, что случилось в автопроме: все акционеры пересмотрели свои стратегии. Все крупные российские брэнды приняли стратегии развития компетенции на основе глобальных платформ. Для автопрома король – это объем производства. Российского рынка мало, чтобы эффективно производить автомобили. 3 млн. штук – на таком рынке конкуренции недостаточно. Мы должны выступать в партнерстве с международными брэндами. Кризис – стимулирующий фактор, который заставил договориться о таких альянсах, как Renault-АвтоВАЗ, Daimler-КАМАЗ, Sollers-Fiat. Главное, что мы должны изменить – мы должны провести полную модернизацию продуктовой линейки. Должно произойти то, что происходит в Бразилии, отчасти в Китае. Мы не идем по особому пути, мир идет по глобальному пути. Мы должны объединяться, примеров этому много. У каждого альянса свои цели – это дополнительная доля на глобальном рынке. Они не альтруисты, они понимают, что это им обеспечит долю. Наша задача – рынок в обмен на технологии, но на наших условиях. Нам нужна модернизация наших продуктов и знаний. Если мы сможем построить такие коммуникации, то все будет правильно. Руководителем должен быть российский гражданин, финансовый человек должен быть от российской компании. Вопрос качества, развития надо отдать партнеру, это его дело. Российский дизайн – это будущее. О МОДЕРНИЗАЦИИ По нашей компании: мы построили много новых производственных площадок и понимаем, что такое модернизация культуры производства. У нас культура производства стала выше, а значит, и качество выше. Качество на наших заводах выше, чем на оригинальных. Потому что мы хотим, и потому что мы уже научились это делать. Машины у нас, может, и будут хорошими, но нужно детали завозить из-за рубежа, из того же Китая, или мы научимся их делать? Это главная дилемма. Если предприятие эффективно, то перемещений товара должно быть минимальное количество. Компонентная база, похоже, будет новая. Мы сможем вытянуть индустрию, если создадим нормальные условия. Если мы не построим, не дадим эффективные инструменты, которые обеспечат локализацию, то наши партнеры будут спрашивать, зачем производить здесь, если можно привезти из Румынии. Надо создавать технопарки. О БРЭНДАХ Наши брэнды – очень старые. Чтобы совершить прыжок, нам надо заимствовать базу у партнеров. До 2009 года нельзя было говорить о том, чтобы партнер внес в Россию вклад в виде интеллектуальной собственности. Раньше они этого не хотели, но кризис заставил. Есть уникальная возможность этим воспользоваться и срезать угол. На базе технических центров на заводах создать новую базу. При этом уверен, что брэнды, которые есть на российском рынке – "Лада" и другие – будут развиваться. С точки зрения маркетинга, чем больше брэндов на одной платформе, тем лучше. Думаю, что все российские брэнды автомобилей будут задействованы, они останутся. Мало того, наши партнеры будут настаивать на том, чтобы они сохранились – это дополнительные продажи автомобилей в будущем. О КАДРАХ По сути вузов, которые готовят специализированные кадры для автопрома, не существует. Я видел существующие программы – они архаичные. Мы вынуждены на базе авиационного университета создавать свои группы. Нам нужен нормальный поток амбициозных людей, которые могли бы говорить о дизайне. Мы должны развиваться, даже если и получим платформу, то должны разрабатывать русский дизайн. по материалу из slon.ru
|
